Doktorarbeit von Prof. Dr. Julia Naskrent

1.5 Einschränkung des Untersuchungsbereichs 17 auch die anderen Arbeitsbereiche des WWFs auf (Artenschutz, Süßwasser, Meere & Küsten, etc.). Ein informatives Mailing, was ihn kurze Zeit später er- reicht, überzeugt ihn, dass der WWF eine sehr erfahrene und qualifizierte ,a- turschutzorganisation ist. Seine Frage zu einem der Projektberichte über Braunbären in den Alpen kann ihm eine Mitarbeiterin des WWF fachkundig am Telefon beantworten und bietet an, ihm gerne mehr Informationsmaterial zuzu- schicken. Aufgrund dieser positiven Erfahrungen entscheidet sich der Unter- nehmer kurzerhand dazu, den WWF regelmäßig mithilfe eines Dauerauftrages finanziell zu unterstützen. Da ihn die ,PO als Organisation überzeugt, macht er fortan allgemeine, d. h. keine projekt-bezogenen Spenden, über deren sinnvolls- te Verwendung der WWF entscheiden kann. Dieses fiktive Beispiel veranschaulicht, wie ein Spender zunächst ein projektbezo- genes Spendenverhalten aufweist und im Laufe der Zeit eine Loyalität gegenüber der NPO als Organisation entwickelt. 82 Es stellt sich die Frage, ob beide dieser Ankerpunkte in der vorliegenden Arbeit betrachtet werden sollen. Zur Beantwor- tung dieser Frage sei nochmals auf das kommerzielle Marketing verwiesen: Während viele Unternehmen (z. B. Dienstleister, Industrieunternehmen) eine Kundenbindung im Hinblick auf beide Ankerpunkte – sowohl Produkt- als auch Unternehmensebene – anstreben können, da sie spezifische Leistungen erbringen und entsprechende Organisationsspezifika vorweisen, haben viele Handelsunter- nehmen identische Sortimente und können somit die Kundenbindung lediglich über die Geschäftstreue und nicht über die Produkttreue definieren. 83 Im Handels- marketing hat deswegen die Wahrnehmung der Retail Brand eine zentrale Bedeu- tung für das Kundenmanagement. 84 82 Für eine Zusammenstellung über in Fokusgruppengesprächen tatsächlich berichtete Fälle eines Wechsels von einem projektbezogenen hin zu einem organisationsbezogenen Spen- denverhalten vgl. Keller (2008), S. 77. 83 Vgl. Mattmüller/Tunder (2004), S. 100 ff., 109. 84 Vgl. Freter/Rethagen/Baumgarth (2001), S. 124; Ahlert/Kenning/Schneider (2000), S. 112. Diese Markenstrategie stellt eine Dachmarke dar, die sich auf die gesamte Betriebs- form bezieht und darauf abzielt, dass der Kunde die Kompetenz des Handelsunternehmens nicht mehr auf der Ebene einzelner Produkte definiert, sondern auf Basis sämtlicher Leis- tungen; vgl. Morschett (2002), S. 107 f. Gröppel-Klein (2001), S. 945 verdeutlicht die- sen Sachverhalt prägnant: „Die Konsumenten achten nicht mehr auf die Namen der einzel- nen Artikel, sondern nur noch auf die Einkaufsquelle, also auf das Geschäft, in dem sie die Ware erstehen.“